Maajohtajan Ollin yrityksessä haastattelin myyjiä. Osa heistä sanoi “provisiopalkkaus on meillä myyjille tosi hyvä, mutta yrityksen kannalta se on ihan perseestä”. Kerroin kuulemastani Ollille ja häne kehoitti kirjoittamaan lausunnon raporttiini.
Kun raportin esittelyssä tulin tuohon kohtaan tuli hiljaisuus.
Muutaman sekunnin päästä yrityksen johto ja myyjät purskahtivat raikuvaan nauruun. He nauroivat ääneen, koska he olivat tienneet palkkioperusteiden olevan huonoja, mutta niitä ei uskallettu avoimesti kritisoida. Raportti laukaisi lukon kun kaikkien tietämä “salaisuus” tuli julki. Olli muutti sitten palkkioperusteet ja yrityksen kannattavuus nousi.
Tarinan opetus on, että myyjät halusivat, että heidän palkkiomallinsa tukee yrityksen pyrkimyksiä.
Amerikkalaisen Hubspotin myyntijohtaja kertoo Harvard Business Review:ssa (April 2015) kuinka hän yhdisti palkkiomallin ja yrityksen tavoitteet. Hubspotin tuote on markkinointiautomaatio-ohjelmisto.
Ensin Hubspotin malli tuki uusien asiakkaiden metsästystä. Jokaisesta asiakkaan maksamasta dollarista myyjä sai kaksi dollaria provisiota peruspalkan päälle. Asiakasmäärä kasvoi nopeasti.
Seuraavassa vaiheessa saatujen asiakkaiden pitäminen tuli keskeiseksi asiaksi. Hubspot nosti palkkion 4 $:iin per asiakkaalta saatu $ niille, joiden asiakkaat pysyivät. Asiakkaiden poistuma laski 70 % muutamassa kuukaudessa.
Kolmannessa vaiheessa Hubspot muutti palkkionmaksuperusteet niin, että myyjille oli edullista sopia asiakkaan kanssa vuoden etumaksusta kuukausittaisen maksun sijasta. Etumaksujen osuus nousi.
Palkkaus ohjaa työtä. Se on selvää. Se ohjaa myös väärin, jos malli on väärä.
Väärä palkkiomalli on sitä, että myyjille maksetaan eri perusteella kuin mitä yrityksen johto viestittää yrityksen tavoitteeksi.
Niin oli Sepon yrityksessä.
Seppo sopi uuden myyjän kanssa, että myyjä saa palkkion jokaisesta uudesta asiakkaasta. Myyjän palkkaamisen jälkeen Seppo edellytti, että myyjä käyttää 40 % ajastaan vanhojen asiakkaiden hoitamiseen, mistä myyjälle ei makseta palkkiota. Olin paikalla näkemässä myyjän ilmeen kun hän kuuli sen.
Ristiriita oli valmis. Myyjä lähti ennen koeaiajan päättymistä.
Palkkiomallia pohdittaessa on osallistutettava myynnin johto ja myyjät mallin rakentamiseen. Kyse ei ole demokratiasta. Kyse ei ole myöskään sanelevasta diktatuurista vaan osallistumisesta mallin tavoitteiden ja yksityiskohtien hiomiseen niin, että malli tukee yrityksen tavoitteiden saavuttamista.
Myynnin johdolle annan neuvoksi kuunnella myyjiä. Myyjille annan neuvoksi kertoa johdolle mikä palkkioperusteissä mättää.
Usein yrityksissä mietitään palkkiota aktiviteeteista. Soitoista, tapaamisista tai muusta asiakaskontaktista maksetaan palkkio.
Se ei ole hyvä asia.
Taustalla voi olla myyntijohdon halua kontrolloida myyjien tekemisiä, mikä voi johtaa mikromanageeraukseen. Peruspalkan tulee riitää myynnissä tarvittaviin aktiviteetteihin ja myyntipalkkio maksetaan onnistumisesta.
Oikean palkkion määrittämistä vaikeuttaa, kun myynti on joukkuepeliä. Joukkueessa yhden henkilön vaikutus myynnin tulokseen jää hämäräksi. Vaikutusta on vaikea mitata. Tuloksista palkitsemisella on sellainen kielteinen efekti, että se voi vähentää yhteistoimintaa tai jopa estää sen.
Esimiehellä on iso tehtävä huolehtia, että tarvittavaa yhteistoimintaa tapahtuu. Yksi keino on esimiehen suorittama arviointi. Se lisää esimiehen valtaa, jota esimiehiltä usein puuttuu, ja luo joustavuutta mekaanisen palkkiomallin rinnalle.
Kaikki eivät halua palkkioita.
Se voi olla palkkioita käyttäville yllätys. Konsultit, projektipäälliköt ja muut vastaavat, jotka pitävät perustyönään muuta kuin myyntiä, eivät usein halua palkkiota myynnistä itselleen. Ryhmäpalkkio voi kuitenkin sopia heillekin.
Myynnin palkitsemismallilla voi vaikuttaa nopeasti tuloksiiin, kuten Hubspotin esimerkki osoittaa. Uuden tuotteen lanseeraus, uudelle markkina-alueelle meno ja uusien asiakasmahdollisuuksien hyödyntäminen ovat tapauksia, joissa palkkioilla voi vaikuttaa nopeasti ja tehokkaasti.
Myynti ei ole vain pelkkää mekaanista rahan ansaintaa. Myyjät ovat ihmisiä ja tarvitsevat onnistuakseen esimiehen ja muun henkilöstön tuen. Sitä ei voi korvata myyntipalkkioilla.
Paras malli on sellainen, jossa on sekä oikeat yrityksen tavoitteita tukevat myynnin palkkioperusteet, että myyjien tuki ja yhteistoiminta esimiehen ja muun henkilöstön kesken.
Heikki Matias Luoma, DI MBA
—
Kirjoittaja on tulevien e-kirjojen Teknologian ja palvelujen myynnin prosessin kehittäminen ja Myyntijohtaja valmentaa myyjiä kirjoittaja. Hän on Actional Oy:n omistaja. Actional Oy sparraa nopeampaan strategian jalkautukseen myyntitoiminnassa..
www.actional.fi | Blogi | Maksuttomat oppaat | LinkedIn | Facebook | Twitter